Vält murarna. Gör dem till broar.

Vält murarna. Gör dem till broar.

Interaktiva företagsdialoger är som hjärnsynapser. Ju fler anknytningar desto intelligentare organisation. Företagsdialogen eller storgruppsdialogen är ett oslagbart redskap när det gäller att få medarbetare i hela företaget att dra åt samma håll. Gör storgruppsdialogen till ett kontinuerligt strategisk forum där kommunikation och relationer koordineras och där chefer och medarbetare utvecklar och problemlöser över tillsammans, över gränserna. Mängder med goda tillfällen för ledarträning, värdestyrning, kreativ problemlösning och bro- bygggande går förlorade när vi väljer envägskommunikation, vilket är vanligt på möten med över 20 deltagare eller när företagsgemensamma möten görs till hurtiga och påkostade Kick Offs. Människor vill bidra bara de får chansen.

 Nutidens utmaningar löses inte i traditionella arbetsformer. Vi lever i tider av DUMC®(Diversity, Uncertainty, Mutiple Choices and Complexity). Detta är omöjligt för en enskild chef att hantera liksom att det är omöjligt för en enskild avdelning att förstå och se helheten. Kloka huvuden behöver slås ihop för att koordinera och för att förstå den verklighet som skall navigeras i. DUMC® ställer också stora krav på snabbhet och lärande. Tunga byråkratiska informations och beslutsprocesser hindrar en effektiv koordinering mellan beslutsnivåer och avdelningar. Det behövs nya arbetsformer för koordinering, gemensam förståelse och samsyn. Där är involverande och samskapande storgruppsdialoger oslagbara. I samskapande processer över gränserna rivs murarna snabbt ned och blir till samspelande broar på ett sätt som gör att deltagarnas vilja och förmåga att bidra till helheten ökar.

Till storgruppsdialogen kommer chefer inte bara för att visa upp sig och informera utan också lyssna in synpunkter och lära från medarbetare om organisationen. Att chefer visar denna nyfikenhet och bjuder upp till öppenhet skapar inte bara ökad lojalitet utan också tillit inför den osäkerhet utvecklingen mot framtiden ofta påbjuder. Att bli involverad och lyssnad på skapar också engagemang och ägarskapskänsla. Dessutom får ledning och chefer en större insyn i vad som fungerar och inte fungerar i organisationen. Enligt forskning känner ledningen i genomsnitt till enbart 4 % och högre chefer 9 % av de utmaningar som finns längst ut i organisationen.

Även som kulturdanande redskap är företagsdialogen oslagbar. Ju fler som uttrycker önskade beteenden, ju fler som uttrycker en önskad framtid, desto mer ökar sannolikheten att det önskade inträffar. Att höra kollegor uttrycka synpunkter och hur samverkan skall vara när de är som bäst, får en mycket starkare påverkan än om chefer står och basunerar ut samma budskap.

Det kan finnas en oro att negativa krafter släpps lösa om samtal öppnas upp. Min erfarenhet är, att när folk känner sig lyssnade på, när de blir tagna på allvar, även i infekterade situationer, så brukar deltagarna ta ansvar och framföra synpunkter på ett konstruktivt sätt. Det är musik i mina öron när en deltagare på ett medarbetarforum uttrycker till Vd: "Hördu Anders, jag håller inte med dig". Det skapar mod och förtroende hos övriga medarbetare och där man känner att man är i en kultur där det är ok att framföra åsikter.

I en organisation finns det alltid en dominerande idé kring ledning, anställda, andra avdelningar och funktioner som till exempel: ”Det är inte lönt att man kommer med idéer i denna organisationen”? ”Dom på inköp fattar ingenting”? Ledningen borde komma ut i verkligheten”, ”HR är på en annan planet”. När jag nyligen genomförde en chefs och medarbetardialog med 150 personer uttrycktes följande: "Jag som trodde de som jobbade på lönerna var de som var mest stressade och arga. De var ju mest positiva av alla!”. ”Det gick ju att prata med ledningen!”Genom storgruppsdialogen krackelerar fördomar och nya berättelser får möjlighet att gro.

Storgruppsdialogen är också ett utmärkt tillfälle för ledningen att visa sig på det sätt man vill bli upplevd på. Att ledningen också med sitt agerande synliggör de värden man vill ska känneteckna företagskulturen. Det får ett större genomslag att vara förebilder och leva företagets värdeord i rummet än att som ofta sker, att en ledningsperson informerar om värdeorden. 

De flesta mötesrum, stora som små, är gjorda för gamla tiders kommunikation där mötesledaren har ordet och där mötets syfte är att rapportera ett nuläge mer än att skapa tillsammans. Tyvärr är rummen inte anpassade för flexibla, involverande och skapande arbetsformer. Aktivitetsbaserade arbetsplatser går som en modetrend genom organisationerna men jag saknar de aktivitetsbaserade mötesrummen. Rum där människor möts, delar verklighet, förstår och skapar framtiden tillsammans. När det gäller teknik är anpassningen däremot snabbare. Behovet av nya arbetsformer och därmed ny funktion i mötesrummen är något som varken designers, byggföretag eller beställare tagit någon större notis om ännu.

 

Liv Cardell

Organistionskonsult och grundare till "Red Matters om fearless cultures in progress." Red Matters utgör ett antal koncept anpassade för DUMC. Liv har också skrivit en bok med samma namn och driver också Red Matters Academy där chefer och konsulter tränar och lär om processledning

Why Process Management is the leadership of the future

LEADERSHIP IS ABOUT INVOLVING AND NOT INFORMING

We live in a society that one could literally give the diagnose DUMC * Divercity, Uncertainty, Complexity and Mutiple choices. This means that organizations controlled by rules and structures, so-called high-tower organizations, have become too heavy and inflexible to change and adapt quickly. A flexible and innovative organization, called a "tent organization", requires employees who can quickly learn, be openminded for change, who can take responsibility and make decisions. This requres new working forms and new leadership skills.

In the Red Matters concepts we talk about the importance of having balance between blue structure, red culture and green innovation. Most companies say they want to have high-performance people with innovative thinking, so to say the effects of red and green. Despite decades of telling the importance of the red and green elements still the blue factors are measured, valued and focused on the most. We still have the blue workingforms of the high tower organization despite the tents need more of red and green workingforms in order to create a culture with continous improvements and innovation.

The workingforms of the tent are involving and collaborative. It´s about workingforms that make employees become co-leaders and stakeholders to co-creative partners. The world is also too complex to be understood by one. It is certainly not genetically conditioned that it is the boss who knows best! We need to combine our wise minds and different perspectives to think intelligently together. An organization is like the brain. The more connection between synapses the wiser.

Whe have to move from traditional meeting forms to interactive workshops where participants leave more inspired and with a greater willingness to contribute to the goals and visions. Unfortunately, 40-50 % of meeting participants express that they become drained of energy at the meetings. Dr. Ari Riabacke says that today's meetings only have 28% efficiency according to decisions. On average, a quarter of the working time are spent on meetings. This is time that traditionally not requires any demands for efficiency or competence. McKinsey has conducted research into what has been the greatest influence for good results. To 53%, it is processes, 39% business variables and only 8% analyzes. This shows the need of more green and red tools that are involving, collaborative, reflective and dialogue based. Again, nt the era of DUMC - we have to stop using the tools for reading maps and instead start to navigate. This is the major reason why we now start up with Red Matters program for Process leadership. 

 

  • LikeLEADERSHIP IS ABOUT INVOLVING - NOT INFORMING

     

  • Comment